Du plan d’action au laboratoire interne

On associe souvent la planification stratégique à un plan d’action annuel bien structuré : une série d’actions à réaliser, des responsables identifiés, des échéanciers précis et quelques indicateurs pour suivre l’avancement. Sur papier, l’ensemble est cohérent et rassurant. Pourtant, dans la pratique, ces plans tiennent rarement aussi bien dans le temps. Les priorités évoluent, le quotidien prend de plus en plus de place, certaines actions perdent de leur pertinence en cours de route et les indicateurs finissent plus souvent qu’autrement par servir la reddition de compte qu’à soutenir une réelle compréhension de ce qui fonctionne.

Avec les années, il n’est pas rare de voir apparaître une certaine fatigue autour de ces exercices. Les équipes investissent du temps et de l’énergie pour construire des plans rigoureux, mais y reviennent peu dans leur quotidien. Ce décalage mérite qu’on s’y attarde, non pas pour remettre en question la valeur de la planification stratégique et son plan d’action, mais plutôt pour mieux comprendre ce qui se joue dans son utilisation. Dans bien des cas, la difficulté ne semble pas venir d’un manque de discipline ou de rigueur, mais plutôt du fait que ces outils cherchent à stabiliser des environnements qui, eux, restent profondément mouvants.

Repenser le rôle du plan d’action dans la planification stratégique

Dans ce contexte, il peut être intéressant de déplacer légèrement notre regard sur le rôle du plan d’action. Plutôt que de le considérer uniquement comme une liste d’éléments à exécuter, on peut commencer à le voir comme un espace structuré qui soutient l’expérimentation. La planification stratégique continuerait alors de jouer son rôle d’outil d’aide à la décision, en donnant une direction claire. Tandis que le plan d’action deviendrait davantage un lieu où l’on teste, où l’on apprend et où l’on ajuste en cours de route.

Cette manière de voir ne cherche pas à remplacer la planification stratégique, bien au contraire. Elle lui redonne une place centrale en tant que cadre méthodologique. C’est elle qui permet de garder le cap et d’éviter de multiplier des expérimentations sans lien entre elles. Autrement dit, elle offre un fil conducteur qui rend les essais pertinents et cohérents dans le temps.

L’expérimentation comme approche

Une image peut aider à rendre cette idée plus concrète. Si l’on prend l’exploration spatiale comme exemple, la planification stratégique correspond à la décision d’aller sur la Lune. Elle donne une direction claire et ambitieuse. Les orientations stratégiques, quant à elles, viennent préciser les grands champs à explorer pour y arriver, soit l’ingénierie, la physique aérospatiale ou encore les relations gouvernementales.

Dans cette perspective, le plan d’action ne cherche plus à détailler chaque étape à l’avance. Il devient plutôt l’ensemble des expérimentations concrètes qui rendent cette ambition possible. Parce qu’une fusée ne se construit pas en une seule fois, on avance par cycles : on teste, on observe, on ajuste, puis on met en commun ce qui a été appris. Progressivement, ce sont ces allers-retours entre action et apprentissage qui permettent de se rapprocher de l’objectif.

Formuler un défi clair pour orienter l’action

Concrètement, une première étape consiste à formuler un défi clair qui servira de point d’ancrage. Transformer une vision ou une raison d’être (selon votre modèle de planification stratégique) en question (qui pourrait commencer par « Comment pourrions-nous… ?») permet souvent d’ouvrir le champ des possibles sans le rendre flou. 

Par exemple, une organisation qui souhaite contribuer à la sécurité alimentaire sur son territoire pourrait formuler son intention ainsi : « Comment pourrions-nous améliorer durablement la sécurité alimentaire de notre territoire ? ». Cette formulation garde une direction forte tout en laissant place à différentes pistes d’action.

Transformer les orientations stratégiques en champs d’exploration

À partir de là, les orientations stratégiques peuvent être vues comme des angles d’exploration complémentaires. Elles permettent de structurer l’action sans enfermer les solutions. Dans le cas d’une démarche en sécurité alimentaire, cela pourrait se traduire par des axes stratégiques comme : 

• la mobilisation de partenaires stratégiques, 

• la co-création d’initiatives d’impact et

• la mise en place de conditions favorables à la collaboration. 

Ces repères aident à avancer sur plusieurs fronts en parallèle tout en conservant une cohérence d’ensemble.

Passer des actions aux hypothèses : expérimenter pour apprendre

C’est souvent au niveau des chantiers ou des axes stratégiques que le changement de posture devient le plus tangible. Les actions qui composent habituellement un plan d’action peuvent alors être reformulées sous forme d’hypothèses à tester. 

Ce changement de paradigme, qui peut sembler discret au départ, ouvre en réalité un espace d’apprentissage beaucoup plus riche. Au lieu de décider à l’avance de ce qui doit être fait, on choisit de mettre à l’épreuve certaines intuitions et de voir ce qu’elles produisent concrètement.

Par exemple, plutôt que d’inscrire comme action « participer à une table de quartier », l’équipe pourrait formuler l’hypothèse suivante : « Nous pensons que notre participation à cette table contribue à renforcer notre impact et nos partenariats. ». Cette manière de faire invite naturellement à observer les effets réels de l’implication et à ajuster la suite en conséquence. 

Progressivement, certaines hypothèses se confirment, d’autres montrent leurs limites et ces apprentissages deviennent une ressource précieuse pour orienter les décisions.

Redonner du sens aux indicateurs de performance

Dans cette logique, les indicateurs prennent aussi une autre place. Ils ne servent plus uniquement à évaluer la performance au sens strict, mais deviennent des outils pour mieux comprendre ce qui se passe et identifier les ajustements à apporter. 

Cela permet souvent de réduire la pression associée à l’atteinte de résultats prédéfinis et d’encourager une posture plus réflexive au sein des équipes.

Maintenir la cohérence stratégique sans rigidité

Un autre effet intéressant de cette approche est qu’elle aide à maintenir une cohérence sans rigidité excessive. Chaque action (ou plutôt chaque hypothèse 😉) reste liée à une orientation stratégique. Lorsqu’un lien est difficile à établir entre action et orientation, cela peut devenir un signal utile : 

• soit l’action mérite d’être questionnée, 

• soit la planification stratégique elle-même gagnerait à évoluer. 

Ce type d’allers-retours contribue à garder la démarche vivante, plutôt que figée dans un document.

Les conditions pour faire vivre un laboratoire interne

Enfin, pour que cette manière de faire porte réellement ses fruits, certaines conditions devraient être réunies : 

• une culture qui reconnaît la valeur de l’expérimentation et de l’essais-erreurs

• un minimum d’espace et de temps pour prendre du recul

• la capacité de récolter de la donnée, documenter ce qui a été appris 

• et une volonté de partager ces apprentissages à l’interne. 

Lorsqu’elles sont présentes, le plan d’action cesse progressivement d’être un outil statique pour devenir un véritable levier d’intelligence collective.

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Au fond, ce changement de posture invite moins à transformer complètement les pratiques qu’à les faire évoluer doucement. Il s’agit de passer d’une logique centrée sur l’exécution à une logique qui laisse plus de place à l’apprentissage, tout en restant ancrée dans une direction claire. 

Dans des contextes où tout bouge rapidement, cette manière de faire peut offrir un équilibre intéressant entre rigueur et adaptabilité.